Mitarbeitende sind in alle Phasen des Wandels miteinzubeziehen, um eine möglichst erfolgreiche Transformation zu ermöglichen. Es ist dabei essentiell wichtig, dem gesamten Team das Spektrum neuer Möglichkeiten aufzuzeigen und sie zur aktiven Mitwirkung aufzufordern. Jede einzelne Person muss genug Raum bekommen, sich auf die verändernden Bedingungen einzustellen und diese mitzugestalten.

Entscheidend bei der der angestrebten Veränderung ist das Visualisieren, Erlebbar- und Nachvollziehbar-Machen – in Echtzeit und im «Live-Format». Hierzu bieten sich in allen Phasen des Wandels Live-Kommunikation in Form einer Zukunftskonferenz an, in denen sowohl Informationen vermittelt als auch Motivation aufgebaut und Vertrauen gesichert wird. Der Austausch der Mitarbeitenden auf gleicher Ebene (horizontal) stärkt das Gefühl, für den anstehenden Strategiewandel von Bedeutung zu sein. Im Idealfall werden zugleich Unsicherheiten bezüglich der eigenen Fähigkeiten, die neuen Anforderungen effektiv umzusetzen, beseitigt. Hier steht das voneinander Lernen und das gemeinsame Finden von Lösungen im Vordergrund.

Im Fokus einer Zukunftskonferenz, die beide Kommunikationsrichtungen – vertikal und horizontal – anwendet, steht die Change-Story – sie spielt im gesamten Prozess der Veränderung eine elementare, nicht zu unterschätzende Rolle. Sie spannt den Bogen von der Ausgangslage über die Transformationsphase zur angestrebten, gelebten Strategie.

So wecken Sie Freude an der Veränderung

Die Erkenntnis, dass der Erfolg eines Unternehmens weniger auf den Zielen der Geschäftsleitung und den vorhandenen Arbeitsmitteln beruht, sondern auf den Mitarbeitenden, ihrer Einstellung zur Arbeit und zur Unternehmenskultur, hat sich nur langsam auf Geschäftsführungsebene durchgesetzt. Wünsche nach strukturellen Veränderungen, die ohne Beteiligung des Mitarbeiterstabs als Forderungen formuliert werden, stossen auf Verunsicherung. Und schliesslich auf passiven Widerstand, der jede Umsetzung still und unaufhaltsam scheitern lassen wird.

Informationen teilen und Engagement zeigen
Somit gilt es, dem Angstaufbau möglichst früh entgegenzuwirken und die Motivation des Teams zu steigern. Hierzu müssen allen genügend Informationen über den angestrebten Wandel zur Verfügung gestellt werden. Es müssen die Gründe für den Wunsch nach Veränderung und die Ziele genannt werden, die im Idealfall als kollektive Anstrengung erreicht werden sollen.

Zur Integration der Mitarbeitenden ist es unabdingbar, diese in den Veränderungsprozess möglichst frühzeitig miteinzubeziehen. Die Motivation lässt sich dann vermitteln, wenn die Unternehmensführung volles Engagement zeigt, wenn sie ihr Commitment während des gesamten Prozesses aufrechterhält und den neuen Gegebenheiten anpasst. Wenn sie bereit ist, Konflikte und die unvermeidlich auftretenden Widerstände anzusprechen und im Sinne aller Beteiligten aufzulösen.

Zu diesem Veränderungsprozess zählt auch, die laufenden Resultate regelmässig mit der Strategie und dem Leitbild abzugleichen und gegebenenfalls anzupassen.

Flexible, aufgeschlossene und kompetente Mitarbeitende
Gut, wenn dieser Change-Prozess auf flexible Mitarbeitende trifft, die sich gern und kompetent auf neue Erwartungen einstellen. Und die auch in Zeiten der Veränderung, welche oft als unsicher und verstörend empfunden werden, die hohe Qualität ihres Arbeitsbeitrags beibehalten. Mitarbeitende, die mit dem Unternehmen, dem Management und der eigenen Arbeitsaufgabe zufrieden sind, sind Neuem gegenüber aufgeschlossen. Sie erkennen Störungen und sind zumeist in der Lage, diese und aufkommende Konflikte selbst zu erkennen und aufzulösen. Voraussetzung hierfür ist ein starkes Selbstbewusstsein, das mit der Anerkennung für geleistete Arbeit einhergeht.

Gerade für das einzelne Teammitglied ist es notwendig, über die wichtigsten Einflussfaktoren, die Instrumente und die geplanten Methoden für den Implementierungsprozess des Wandels informiert zu werden.Wird die attraktive Zielvorstellung des Wandels erfolgreich kommuniziert, sollte sowohl ein Gefühl der Dringlichkeit vermittelt werden als auch der Anspruch, dass der Change-Prozess notwendig ist und dass es bei seiner Verwirklichung auf jeden einzelnen Mitarbeitenden genauso ankommt wie auf die Teams und das gesamte Unternehmen. Zur Stärkung der Motivation und zur Messung des Erfolgs der Wandlungsvorgänge sollten ausserdem schneller zu erreichende Teil-Erfolge geplant und verwirklicht werden.

Hands-On Veranstaltung und Visualisierung des Wandels
Als Veranstaltungs-Format, das für die gesamte Belegschaft als Beginn des Change-Prozesses gelten kann, bietet sich eine ganztägige Zukunftskonferenz an. Zuerst werden alle Mitarbeitende von der Geschäftsführung mit kurzen Vorträgen über die Gründe für den Wunsch nach Veränderung, sowie über die Zielvorgabe informiert.

Als Moderator empfiehlt sich ein externerSpezialist, dessen Expertise und Objektivität die Unsicherheit der Mitarbeitenden bereits deutlich reduzieren kann. Um die Notwendigkeit eines Wandels zu visualisieren, ist hier ein Film über die gelebte Praxis ideal. Eine abschliessende Präsentation mit wenigen prägnanten Stichpunkten sollte dann das zu Verbessernde konkret ansprechen.Anschliessend werden in Arbeitsgruppen verschiedene Themenbereiche oder Prozesse vorgestellt und besprochen. Hier sollten jeweils die Teams Top-down über die Fakten informiert werden sowie eine Roadmap oder eine To-do-Liste anhand der Vorgaben der Geschäftsführung erstellt werden.

Ansprechpartner vorstellen und Gesamtziele vorgeben
Wenn möglich, sollte dieser Event-Teil durch Pausen unterbrochen werden, um den Mitarbeitenden die Gelegenheit zu geben, sich untereinander und ohne Beisein von jeweiligen Vorgesetzten abzustimmen und eventuell auch Fragen oder Ängste zu formulieren.

Nach dem Arbeitsgruppenteil bietet sich ein gemeinsames Mittagessen an; man kann einen ersten Abstand zum Gehörten und Besprochenen gewinnen und beginnen, die Informationen für sich persönlich zu verarbeiten.

Während dieser Zeit sichten Geschäftsführung und die Moderation die Resultate der Arbeitsgruppen und formulieren eine Zusammenfassung, die der gesamten Belegschaft zum Veranstaltungsabschluss vorgelegt wird. Genannt werden sollten jetzt noch einmal alle Ansprechpartner sowie die Gesamtzielvorgabe sowie - mit jeweils nicht mehr als ein, zwei Sätzen - die Erwartungen an die einzelnen Teams. Hierzu zählen in jedem Fall auch Zeitvorgaben und die Vorstellung, wie der Erfolg der einzelnen Massnahmen und Schritte gemessen werden soll.

Anschlusskommunikation, die Freude auf den Wandel weckt
Im Anschluss an dieses Anstoss-Event sollten alle Anwesenden noch einmal Gelegenheit zum individuellen Austausch finden. Im Zuge von Events zur Vermittlung der Ziele und der Dringlichkeit eines anstehenden Veränderungsprozesses sollte stets auch die Möglichkeit zu einer Anschlusskommunikation geboten werden. Als Teil einer nachhaltigen Live-Kommunikation ist dieser Aspekt der Veranstaltung ebenso wesentlich wie die Vermittlung der Inhalte der neuen Strategie selbst. Es muss deutlich werden, dass auch die Führungsebene rechenschaftspflichtig ist und dass auch hier Verhaltensänderungen und hohe Leistungsbereitschaft erwartet und erbracht werden.

Im Zuge der Zukunftskonferenz sollte der inhaltliche Schwerpunkt geschickt von der Erkenntnis, dass ein Wandel nötig ist, zur Freude auf die neuen Herausforderungen und Möglichkeiten gelenkt werden. Eine nicht zu unterschätzende Aufgabe für das Management, jedoch eine, der es sich unbedingt stellen muss.

Fazit
Veränderungsprozesse zählen heute zu einer permanenten Herausforderung in Organisationen. Um diese erfolgreich zu meistern, ist dieBeteiligung der Mitarbeitenden sowie die Etablierung einer positiven Feedback- und Vertrauenskultur entscheidend.

• Das Wichtigste in Kürze:
  Freude an der Veränderung wecken
• Mitarbeitende in allen Phasen des Wandels einbeziehen
• Klare und konstante, interne Kommunikation
• Visualisieren der Aufgabe sowie der Ziele
• Vertrauen und Motivation aufbaue
• Gründe für die Veränderung nennen und erläutern
• Auf die Ängste und Widerstände der Mitarbeitenden eingehen
• Roadmap, To-Do-Liste und Verantwortlichkeiten auflisten, damit klare

Verhältnisse geschaffen werden

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